兴盛网
“美的”的故事，是从一个小瓶盖开始的。
时间倒回1968年，何享健带着23个村民集资成立“北滘街办塑料生产组”。
靠着5000块钱和几台土设备，他们做瓶盖、做药用玻璃瓶、做皮球……什么赚钱就做什么。
谁也没有想到，这个小小的乡镇瓶盖厂，日后会成为布局全球的商业集团。当初的5000块，在56年之后，已经变成了4090亿元，翻了8100多万倍！
50多年来，历经四代战略、三次自我革命和几十次结构性调整，顺德北滘的泥土地上，已经长出一棵名为“美的”的参天大树。
这场进化还在继续。
1
“超预期”
这两年，房地产持续下行、零售市场陷入存量博弈，家电行业进入洗牌周期。
面临的变化因子太多，市场上充满着众多的不确定性因素和拐点，众多厂商的应对策略很简单：只能是“边走边看”和“边打边调整”。
唯独美的，显得有些不同。2024年美的财报开篇的《致股东的一封信》有两句话令人印象深刻：
回望四分之一世纪，再大的风暴，在长期看来不过是一次普通的呼吸。
动荡时代真正的风险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑应对今天的剧变。
话语极具力量，直达灵魂，像是在说人生的哲理，但更像是在阐述美的应对不确定性的核心方法论——
长期价值创造和持续变革。
这一点，从最新财报中也能看到。4月29日晚，美的集团2025年一季度财报发布。
笔者看了一下，美的一季度营业总收入1284亿元，同比增长20.6%；归母净利润124亿元，同比增长38.0%；净利率9.9%，同比提升1.4个百分点。
要知道，美的营收刚刚在去年首次突破4000亿大关，同比增长9.5%；归母净利润385亿元，增速达14.3%，远超家电行业平均增速。
在2024年高基数下仍能持续高增长兴盛网 ，说明了美的营利能力越发强悍。
旗下智能家居、新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人及自动化、美的医疗和安得物流六大业务平台“各显神通”，更大亮点在于美的集团的全球化经营、拓展和竞争站上新台阶：
海外电商销售同比增长超50%，海外营收占比突破40%、营收规模超过200亿美元，全球突破取得重大进展。
这是外部环境依然严峻的情况下，美的再一次实现高增长，交出的一份强劲财报。
其实这份成绩并不让人意外。2024年，美的集团就将经营重点放在“全价值链运营提效和结构性增长升级”，其中包括业务模式升级、结构升级与产业升级。
美的，早已不是我们印象中的那个家电巨头“美的”了。
2
“第二增长曲线”
细看这份成绩单，背后隐藏着美的从“传统家电制造”向“科技集团”蜕变的深层逻辑。
有人可能感到疑惑，像美的这样做家电起家的企业，成立几十年了，为什么能持续保持高增长？难道每年买冰箱买空调的人会越来越多，不会饱和吗？
美的也一直在思考这个问题，并给出了相应的解法。用方洪波的话来说，“家电业务已进入存量阶段，要穿越周期就必须进行产业升级，寻找第二增长曲线”。
美的做产业升级的思路，就是坚持三个“长期变量”：To B发展转型，中国市场DTC模式转型和海外OBM优先。
2025年，美的成为热搜常客，“内部沟通禁用PPT”等规定引起打工人的共鸣，被誉为打响今年反内卷的第一枪。其实在业务上，美的一直是先做减法，再做加法。
早在2012年，方洪波接任美的集团董事长之时就大力主张做减法，当时美的产品线过于庞杂，从洗脚盆到剃须刀什么都做，但毛利率极低；组织架构臃肿，25个事业部各自为政……
一场大刀阔斧的变革随即展开：将2.2万个SKU砍到仅剩2000个。经过多年的数字化变革，组织架构、人员和产品等的简化与产业多元化同步进行，到2020年逐步形成了五大业务板块：智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新业务，除了智能家居外均为面向企业的To B业务。
美的更是明确了“面向ToB转型实现增量创造，坚定点燃第二引擎”，从时间线上不难发现，在家电行业遇到困难之前，美的已经提前找到并确立了第二增长引擎，即B端业务。布局早，自然见效快。
在确立了ToB和ToC业务并重发展后的2022年，美的集团工业技术事业群、楼宇科技事业部、机器人与自动化事业部分别实现收入216亿元、228亿元和277亿元，合计721亿元，占比刚刚达到两成。
到了2024年底，ToB业务收入首次破千亿达到1045亿元，成为增长新引擎。新能源及工业技术、智能建筑科技等B端业务毛利率超30%，比C端家电高出近一倍，成了美的的“隐形印钞机”。
ToB业务也成为观察美的产业升级的一个窗口。比如新能源及工业技术这块业务是从美的家电零部件发展而来的兴盛网 ，后来从压缩机、电机一步步发展到新能源、机器人零部件等领域。这不是凭空冒出来，都是因为美的在产业链上有非常深的布局。
美的在ToC端的革新，主要是业务渠道，就是年报中提到的DTC ( Direct to Consumer )战略，其实这与运营效率有关。
DTC战略，指的是直接触达消费者的品牌商业模式，它体现的是一种“以消费者为中心”的商业思维。
在传统的经销商模式下，经销商、零售商掌握着各自区域的销售数据。而厂家拿到的信息往往是滞后的，终端市场的情况就像是一个大黑箱，因此就要准备大量库存以备不时之需，自然会拖累资源利用效率。
DTC模式下，品牌商直接对接消费者。在消费者买家电的过程中，无论在线上还是线下，购物数据将会直接反馈给美的大后台，厂家可以整合全渠道信息来优化生产计划，并降低不必要的库存，提升周转速度。2024年，美的把生产周期从20天砍到12天，库存周转率提升25%，DTC战略起到很大的作用。
在To B发展转型、中国市场DTC模式转型之外，美的长期变量的第三个支点就是品牌出海。2024年美的海外市场收入占比提升至41.3%，背后是美的全球布局的开花结果。
美的所在的家电行业，和很多行业相比，国内市场早二三十年就进入到了内卷的状态，而且是卷了一轮又一轮，绝对是属于高竞争性行业，整个行业的利润空间非常有限。寻找增量市场，出海成了一条不得不走的路。
拥有超过40年出海经验的美的，深知在新经济周期之下，OBM优先战略势在必行——通过自主品牌建设，完成从代工生产到品牌运营的全面转型。
与单纯出口代工不同，美的在海外建立了“三级产品企划体系”，前端由本地团队洞察需求（如东南亚用户偏好大容量冰箱），中端由全球研发中心定制方案（如针对欧洲市场的低噪音热泵），后端由佛山、斯图加特等基地提供技术支持。
从海外市场成果来看，美的的整合能力还是挺强的，呈现多品类和多业务协同引爆：
冰箱：马来西亚、沙特、智利市场份额第一，越南、泰国第二；
洗衣机：马来西亚第一、沙特第二；
空调：巴西、埃及连续多年第一……
能做到这些，就是因为美的积极寻找和善用外部资源，通过技术合作或联合投资，串联起海外市场和中国制造，以在低风险的前提下，快速积累经验并提升竞争力。
不做乐观主义者，也不做悲观主义者，而是做一个现实主义者。美的面对变局的态度倒是很像价值投资者面对市场波动的心境，抓住变革的长期关键变量，最终找到第二增长曲线。
3
“核心源动力”
从2024年到今年一季度的强劲业绩，美的靓丽的成绩，很多人归因于抓住了国补、新能源等各种风口，但他们忽视了美的近些年来的成长——
在智能化和生态系统构建方面展现出强大的竞争力，出海战略的成功注入了新的增长动力，科技集群和高人才密度更是铸就了产品迭代的硬实力。
前文说过，美的是一个擅长在做完减法之后再做加法的企业。当初方洪波接任后，砍产品线的同时，在研发端，成立了具有战略意义的中央研究院（CRC）。
这套独特的"四级研发体系"分为事业部层面的产品研发和CRC层面的基础研究，形成了“应用一代、储备一代、研发一代”的“三个一代”研发模式。
在《颠覆式创新》一书中，编著者提出，颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”。从这个角度看，美的之所以能够顺利实现业务结构升级，让产品行销全球，根本上在于美的技术能力构造的科技护城河。
CRC的成立被证明是美的最正确的决定之一。
在这里，美的聚焦于中长期共性技术和前沿颠覆性技术。比如空气源热泵技术，从2003年开始研发，历经20年积累，最终在2024年获得国家科学技术进步奖。这种长期主义的技术投入，让美的在多个领域实现突破。
如今美的的研发体系已经十分庞大，研发投入持续增大，2024年再创新高达162亿元，在全球布局研发体系和科学家人才体系，研发人员超2.3万名，建立“2+4+N”的全球化研发网络，在全球建立研发中心。
美的在已经建立如此巨大研发优势的情况下，还在不断投入。全球子公司数量在2023年只有200个，2024年翻了一番。全球研发中心的数量从33个提升至38个，并且基本都是海外研发中心。
正是这支高素质的人才队伍，支撑着美的在多个技术领域的前沿探索。截至去年底，美的专利申请量已经突破15万件。
何享健曾如此总结美的的科技发展路径：
“多年来，美的走的就是通过引进、吸收、消化，再加以提高的科技创新之路，科技创新要有国际化视野，要重视与国际知名企业的合资合作，要充分利用世界资源。”
这一发展逻辑，在公司过往每一次进驻一个全新领域时都得到成功运用。
例如美的在机器人产业的布局，就是从合资学习技术、积淀行业know-how，到并购业内知名企业获得技术、品牌、渠道和客户，再到收购上游产业链公司布局核心零部件，逐渐构筑起机器人上下游产业链一体化的业务模式。
这些技术沉淀不光让美的在单一领域得到突破，更让美的通过自身的研发体系，实现技术的迭代积累和跨界融合，比如布局智慧楼宇业务时，二十余年空调研发积累的空气动力学数据，成为节能算法的核心支撑。
威灵汽车部件公司生产的电动压缩机，将新能源汽车续航提升20%，其底层技术正是三十年前风扇电机研发的经验沉淀。
在科技领域布局多年的美的，已经形成了研发与增长相互促进的正向循环，实现“产品、科技和标准”三级突破。
企业的生命力不在于规模大小，而在于是否具备“将技术沉淀为平台，将平台进化为生态”的能力。
方洪波在2025年经营年会上提出“以自我颠覆直面挑战”之时，这家企业已不再满足于做家电行业的领跑者——它正试图重新定义全球制造业的竞争规则。
正如其在年报致股东信中写道：
“以美的自身变革创新的小周期来应对宏观环境的大周期。”
在这场没有终点的马拉松中兴盛网 ，美的的蜕变或将给中国制造业带来更深远的启示。
鼎合网配资提示：文章来自网络，不代表本站观点。
沪深京指数
热点资讯
